“除了价格促销，生鲜是最能吸引人气和创造氛围的手段，消费者可能被大张的生鲜吸引过来，但只要到店里肯定还会再买点别的东西！”河南大张实业有限公司董事长张国贤向记者介绍，生鲜经营是大张吸引客流的重要手段，也是大张在家乐福、沃尔玛等国际大鳄的强势包围下仍能“称雄一方”的“独门秘籍”。

　　很显然，除了集中采购和规模化经营，飘洋过海来的“正规军”在“合老百姓胃口”方面并没有太多国际巨头的优势，相反，当地这些伴随消费者一同成长的“土八路”们更知道他们的顾客想吃什么菜。

    ■迫不得已也是大势所趋

　　前有大卖场“一站式”购齐的优势威胁，后有便利店快捷方便的挤压，本土的标超可算犯了难：高不成低不就，如何才能走出自己的路呢？

　　“经营好生鲜食品，是超市未来发展的核心竞争力。”山东家家悦董事长王培桓说。

　　有业内人士指出，中国连锁超市经过十几年发展，已到了做强核心业务———生鲜食品、发展生鲜食品超市的大好时机。首先，标超面临转型的机遇与挑战；其次，国家加强对食品安全的控制和管理，消费者对食品的要求大幅度提高，为超市经营生鲜食品提供了良好的市场条件。而国家大力整顿食品市场秩序，消费者对城市中的农贸市场和超市的态度也极有利于超市经营生鲜食品。

　　上海连锁经营研究所所长顾国建说：“地区集中和区域领先是未来中国超市企业的主要战略，也只有这样的企业才有条件实施生鲜食品经营战略。只有生鲜经营优势的企业才拥有这种核心竞争力。”

　　“生鲜经营战略是本土超市实行区域集中和区域领先战略的重要组成部分。”顾国建强调：“外资超市目前在中国市场主推大卖场这一业态，这种战略不可能在一个区域内密集布点。而且，从目前市场占有情况来看，尚无任何一家外资超市企业在全国或区域市场里有明显优势。它们不具备整合生鲜经营的能力。”

　　更重要的是，目前国际零售业在中国主要发展标准化的大卖场业态，而生鲜食品超市的发展由于具有地域化、便利性、差异化和个性化等优势，具有与大卖场竞争的能力。

　　而如果本土超市成为区域龙头，就具备了整合区域生鲜供应链的能力和优势，也就无惧外资大卖场的竞争。

    ■自建基地和适度加工

　　“强化生鲜经营、扩大生鲜区域面积，只是零售超市对生鲜市场迈出的第一步。”有专家表示。

　　北京八里桥农产品中心批发市场总经理赵尔烈曾指出：“当前食品追溯体系不够健全，一旦发生食品安全问题，板子就只能打在超市身上，尤其是连锁超市一旦发生食品安全问题更会殃及整个连锁品牌。”

　　“赚取生鲜食品差价的简单经营方式不足以获得盈利能力的大幅提升，超市应该不满足于做简单的商品流通终端，生鲜要卖出自己的特色，就要开发出自己的特色产品，在附加值上下功夫，应逐步把握整个产业链的上游关键环节，这才是生鲜超市的发展趋势。”上海城市超市总经理崔轶雄认为，生鲜经营趋势即是超市要建立自己的生鲜基地和加工厂。

　　据崔轶雄介绍，城市超市自己建立的肉食鸡基地，使鸡的养殖周期从原来的40天延长到9个月出笼，再经过精细化加工，鸡肉口味有了明显改善，价格也提高了，一只鸡可以从原来的十几元卖到150元，并且还供不应求。

　　而以生鲜经营著称的京客隆，在建立自己的生鲜配送基地后，不仅有效保证了进入超市的每一种生鲜熟食的卫生安全，更在与菜市场和大卖场的周旋中，凭借生鲜为自己赢得利润和人气。

　　“西单店周边的居民楼上班族多，我们就根据这个特点，对蔬菜水果简单加工，芹菜的叶子根都择干净了，冬瓜的皮也削了，豆角的茎也撕了，买回家简单洗洗就能下刀，肉丝、肉丁、肉块都分仔细了，炒的、闷的、煸的、炖的，葱、姜、蒜都配好了，这些‘净菜’对我们来说算不了什么，但却让消费者很满意，还能为我们增加一点利润。”京客隆西单店店长胡建英告诉记者，尽管生鲜经营还有很大的潜力可挖，但到目前为止，生鲜经营已经是西单店里所有商品大类中利润率最高的。

　　更可喜的是，有专家指出，超市自建的生鲜基地可以凭借超市强大的现金流开发绿色有机食品，并寻求商标保护，建立自有商品的品牌，从而实现差异化，以自有品牌实现消费者的忠诚。不仅如此，许多超市的生鲜基地既供应自己，还向其他超市供应生鲜产品，并建立了长期合作关系，从而实现共赢。

    ■变“鸡肋”为“鸡腿”

　　“干好了，赚钱，干不好，赔钱连吆喝都赚不到！谁都想干好，可干好难呀！”有超市负责人这样诉苦。

　　若没有生鲜经营，超市客流量定会大打折扣，并导致其他商品销量萎缩。而经营生鲜，却又要面临“赔本还不一定能赚到吆喝”的尴尬局面。让福建永辉超市有限公司“津津有味”的生鲜经营，在不少超市看来却是“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋”。

　　“生鲜经营真能赚钱吗？”有人对永辉的“津津有味”表示怀疑。

　　永毁董事长张轩松告诉他：“生鲜给永辉贡献的利润在50%左右。”

　　“在永辉的每一个单品都盈利，只是价格曲线不一样，有的单品毛利在10%，而有的可达20%甚至30%。”

　　在永辉，50%至60%的面积是生鲜食品的“势力范围”，几乎网罗了所有的生鲜品类，而利润点定位在4％左右，没有哪家农贸市场可以匹敌。另外40%至50%的面积为日用百货、食品和服装鞋帽区，这些区域有机结合在一起。

　　而把“鸡肋”变成“鸡腿”的不仅仅是永辉。

　　山东家家悦率先建立起国内领先的生鲜食品加工和配送中心，使生鲜食品的加工在工业化的条件下做到综合利用率最大化，同时大大提高生鲜食品的流通效率。并配合生鲜食品加工和配送中心建立每一家门店的整理、加工后台，做到生鲜食品自营，及时控制缺货、损耗、做到了新鲜、卫生，并能不断推出新产品，体现特色和差异化。

　　武汉中百将超市的管理向农贸市场延伸，创新了一种新型经营模式，既具备了超市的商品买卖功能，又兼有庙会的传统文化特色、集贸市场的民间交易特点。

　　上海联华超市按照不同门店所处的地理环境、经营面积、竞争环境和消费阶层来设计不同的转型模式，在设计、装潢和购物环境方面来提高消费者的购物体验，采取个性化的生鲜食品定位和采购政策，并改变门店经营生鲜食品的考核方法，让门店与员工分享收益。

　　变“鸡肋”为“鸡腿”，在这场“生鲜经营”战中，许多超市都有自己的独门绝技。