中国零售业面临着国外零售业巨头的挑战和威胁，我们一方面要面对现实，从战略构想，到投资内部管理，科技和其他领域的充分准备，以提高企业核心竞争力，以保持在竞争中立于不败之地。

了中国的零售链供应的现状，存在“观念落后，与供应商的对立关系管理分析，物流系统效率低下，技术支持不足”等缺陷，进一步指出，中国在零售供应链的管理，发展对策，从而提高零售企业的核心竞争力。

首先，中国的零售业务的供应链管理现状

供应链管理是指必须满足服务水平，同时尽量降低费用，以弥补供应商，制造商，经销商，零售商采用这个系统，客户更有效地为一个生产产品，以及交付货物的正确数额相结合正确的时间正确的地方一套方法。物品编码中心中国向中国的制造和零售企业供应链管理现状进行调查，从中我们可以看出，中国的零售业务的供应链管理，还有一个很大的问题，主要在以下几个方面。

（a）供应链管理概念背后的

调查中，零售业89.6％的企业不了解企业的管理和供应链和80.6％的企业供应链并没有设立供应链管理，而不是20供应链管理部门％的企业，他们理解的供应链管理物流管理部门，主要是产品的采购，仓储和运输，而不是与整个企业的负责统一协调的物流，信息流，资金流管理能力。

（二）与供应商的合作尚未建立

调查显示，大部分企业对供应商交货时间反映良好，在零售业（44.8％）公司与供应商的经营时间将近一年半到两年。供应链的结构稳定，但零售商和供应商尚未建立了合作的管理，或两者兼而有之的战略伙伴关系，在对方立场的利益。博弈双方在价格方面，由于利润来源地的渠道合作伙伴产生的，导致双方无法建立相互信任的协作关系。

（c）系统效率的物流

生产企业（供应商）和对外零售业务往来，从而成为一个被动的下降，所有努力提高自己的物流系统，从而导致设备和设施，在一定程度上的重复，85.1的零售企业，65.2％％生产企业拥有的运输方式，94％的零售业务，97.2％的制造业企业自备仓库，很少利用第三方物流。

（四）技术应用的支持缺乏

零售企业的61.2％，在所有消费品零售年底已通过条码标识，但在储存和运输单位，货运单位，条形码技术的使用是不够的，零售企业的74.6％，还练人工装运点，这大大降低了存储管理的效率，增加了错误的概率。

62.7％的企业局域网内建立了零售业务，为比制造业和批发贸易的信息平台建设，但使用是不够的，只有38.8％的企业在互联网上，17.9％的商品信息发布零售商提供在线购物方法只在电子表格大部分企业电子邮件发送业务相关的信息，企业，也没有电子数据交换真正意义上的。

第二，中国的零售企业，以加强反
供应链管理
（一）转变观念

传统的管理模式和供应链管理模式有根本区别，前者强调劳动分工与专业化，并与重点放在系统集成，不仅对内部资源和外部资源的企业来说，后者强调了一体化整合的想法。变化并不局限于企业内部，而且外部关系体系，在经营策略的变化，如果对环境系统支持的缺乏是很难成功的。在供应链系统的零售企业设立的第一件事做的是引入企业内部的信息管理思想供应链的供应链管理的专业人才，引进国外的供应链管理的发展状况，奠定了思想基础的变化。

（二）与供应商建立战略联盟

传统的观点是供给链渠道的成员，是一个零转移和游戏，分别来自对方谁希望有更多的优势，以提高其效率的一面，尽量，导致价格不稳定。信息相互封闭。重复，浪费资源的设施事实上，双方的共同利益造成的损害。零售企业不应作为竞争对手的渠道伙伴，而应把自己的和最终消费端最接近供应链中的主导优势，选择合适的供应商合作伙伴建立战略联盟，利益共享，使双方的交易通过相互协调和合作，实现低成本的服务，提供更高价值的目标消费者，在这次双方的利益最大化为基础。

（C）为业务流程再造

供应链管理要求企业的组织结构创新，消除所有部门和职能，以及各企业之间的差距，进行跨部门，跨职能和跨企业的管理和协调，即：业务流程再造。这种重组包括三个方面。

1The在BPR.Qi叶手工业务流程企业部门，有一个重复或无效的联系，业务流程，也不少，如一些非创造性的统计，汇总，指导等方面，计算机可以取消这些业务和中间层取消，使每一个从启动功能来完成，只有一个职能管理机构，使机构不重叠，业务不重复。

2。各部门之间BPR.Enterprises应根据供应链的作用重新设计和企业业务流程，原有的垂直组织结构变化，扁平化管理组织的设施建设。目前，比较流行的做法是根据产品设计类部门，这将有助于单一产品的完全控制零售企业，使产品的操作和更集中，更灵活的管理活动。

3。企业与企业之间的BPR.The供应连锁企业之间的信息交流大大增加，要求企业之间的业务流程需要保持一致，因为它要求企业和企业之间进行业务流程再造，以实现整个供应链的有效管理。“商业登记“
（四）物流配送系统优化，以加强存货管理

如何实现有效地提供货物，在一个特定级别的服务要求，降低每个零售企业的库存成本必须考虑的重要问题。在这方面，可以使用的答复如下：

1The建立一个中央配送中心管理服务模式。库存和库存比分布集中，可以减少安全库存以及联合转移，以减少库存水平，降低股票的，为大型连锁集团，一个非常明显的优势。

配送中心是零售购买和这一竞争优势实现分配的中心环节。该分销中心的基础性作用的扩大，达到预期的经济效益。它可以从总体布局，充分发挥规模经济的作用。从布局，规模，功能，计时，在通盘考虑，实现高效的物流和经济集中分布容积。

2。JIT和快速反应。零售企业应使用诸如ECR的供应或名册链管理工具，从过去的“预测推动”战略，为“需求拉动订购的”，缩短与小大量订单交货时间，以取代过去，大订单，是无效的配送中心，减少库存和提高反应速度。

3。供应商管理库存。供货商管理库存实际上是一个零售商的补给供应商，零售商，系统实施产品数据在任何时间，通过任何供应商的变化，供应商根据这些数据进行决定为零售商补货商品未来的需求数量。这可以减少补货成本，提高供应速度和准确性，降低库存水平，提高产品的可用性，从而提供最优质的服务。

（五）第三方物流管理

零售商也可以外包给专业的股票第三方物流公司，从而把精力集中于核心业务，而不是建造新的仓储设施，或因库存过多花费太多金钱。

（六）信息管理
实现
信息共享是供应链管理，因此实现的基础上，有效的供应链管理，依靠信息技术和可靠的支助。零售商和供应商必须共享情报利率，库存状况，生产计划，生产计划，推广计划，需求预测和运输计划和其他信息，和企业之间实现信息的迅速传播。

3，结论

总之，对中国零售业与外资零售巨头面临的挑战和威胁，我们只有面对现实，从战略构想，在技术和其他领域投资的内部管理，直至做好充分准备，提升企业核心竞争力，可以在竞争中立于不败之地。