沃尔玛的供应商管理有两个目的。

其一是，发挥协同效应。这个目标通过零售连锁店（零售链接）管理系统，实现，和沃尔玛的IT使用已知的技术，现在，供应链管理将思想固化到零售连锁系统，一个广泛的控制形成指标和报告，从库存，订货，毛利，销售，推广及控制过程和价格两方面的结果为企业进行定期更新的沃尔玛销售数据流沃尔玛和供应商提供的指导。

协作也包括了开放零售连锁供应商，以便在零售连锁商在任何时间看到的各种经营业绩，对这些数据的分析结果其产品在沃尔玛发现业务问题并采取相应的措施。

第二个是一个更直接的输入和输出的收益。沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个真正的企业管理制度，所有为最后一点管理工具，一个目标，即利润，也就是说，它的零售连锁店在GMOII指标。GMOII指标是指为沃尔玛的供应商，沃尔玛的库存投资1元的假设，这将是谁从供应商获得利润几美元。与流行的说法，就是，告诉我的钱（我看到的收益）。

毫无疑问与合作，达成相比的零售链的建立沃尔玛打算间接好处是创建自己的直接利润。如果供应商GMOII指标没有完成，那么这意味着沃尔玛无法从这个供应商中获得预期的毛利率，其次是沃尔玛的供应商必须采取行动的权利。

如何读取库存报告

“80/20销售/库存分析报告（销售/库存分析- 80/20报告）”，是沃尔玛的供应商管理的核心领域，深入的分析，可以提供有关如何使用沃尔玛和见解供应商零售连锁经营。

沃尔玛根据供应商的所有单一产品销售，销售占80单一产品％，其余20对上述个人分别管理的产品，总销售额％。沃尔玛的报告，沃尔玛和供应商在日常运作中发挥重要作用。沃尔玛和供应商可以使用此报告来优化定期产品结构，以确保商店一直得到最合理的产品组合。

例如，供应商使用报告的调查结果可以分析这些销售的20单一产品％，占为什么不表现良好。“供应商绩效评价卡”在对库存的控制指标，例如在“店率”之一，如果我们发现比传统的标准这个指标低，供应商将能够确认单一产品的销售都受到影响短缺的，那么利率将提高，以减少出此单一产品销售的。

如果你觉得这单一产品供应商，并且没有严重不足，您需要考虑是否有该产品的功能，或味道不会刺激消费者的购买欲望，或相同的功能和品位竞争对手的产品过于强烈，那么供应商可以建议沃尔玛，删除这一个产品，而更换自己的产品外，更合适。

需要与供应商也对“当前库存量”的控制，见单品库存，如果我们发现过高的库存水平，那么谈判，双方可以采取措施，清理，尽快为新产品可能的库存和其他产品的货架空间和存储空间。

同样，销售的80这些单一项目，沃尔玛和供应商％，占通过分析“商品降价的数量”，并发现大量从推广工作是很大，但如果答案是肯定的，那么，当单一产品没有在下个月推广，销售肯定会大幅下降，供应商可以看到“当前库存量”和“一直是订单”，以调整库存，以防止下个月的库存过多。

沃尔玛和供应商，也可以分析表2，“累计百分比”遵守的最高销售几个单一产品的销售和库存是保持平衡，例如，高达总销售额的百分比40％，这些单一产品的库存是否占据约40％的股份，如果以下的累积百分比股票销售总额的百分比，那么这些高容量的单品缺货将是积极的。

在哪里沃尔玛的成功：在目标的经营理念，通过数据分析指导供应商进行科学管理，从而有效地保证毛利人访问这些管理细节。当然，零售连锁店沃尔玛的应用程序有一个前提下，供应商必须愿意并能够参加单项和业务分析，因为如此多的沃尔玛无法管理自己的单一项目。

对供应商缺乏力量

在正常情况下，沃尔玛的采购经理人平均为2500?3500负责单一项目，使他们不能每家商店都在每一个产品的供应商，每月的经营业绩跟踪。如果没有沃尔玛供应商的支持沃尔玛，他们的采购人员只，直到问题已成为一个非常严重的发现。因此，在任何一个市场，沃尔玛想尝试，以减少自己的劳动成本，而是由供应商来帮助管理他们自己的单一项目。

供应商的销售人员通常早于沃尔玛的采购人员发现问题，但前提是他们仔细的沃尔玛零售连锁店。

不幸的是，沃尔玛在中国沃尔玛的运作，在这个环节上出现问题。尽管国内供应商已经连接到沃尔玛零售连锁店，但大多数人根本不明白这样做，最终他们只能通过零售连锁店采取订单做的好处，而不是分析产品的经营业绩，并使调整，更不用说管理自己的业务。

事实上，许多国内供应商根本不看的零售连锁系统，而有些厂商甚至看，这只是一些简单的指标和报告粗略地看一下，但不能进行深入的业务分析。还有另外，该家供应商（重点客户，重点客户）在零售链的数据组进行了分析，情况，但他们没有足够的力量来控制自己的物流，金融，产品开发部门，他们声称不太比内部的支持，同样无法更改。

很难说，沃尔玛在中国的供应商，拖着后腿，很显然，他们的工作管理不一样的良性外国势力的形成一样。

由此产生的损失是双行道。例如，如果一个高容量的单在一些商店的产品严重短缺，而且往往供不应求，但供应商根本没有分析在店率“指标”，没有时间去了解情况，而沃尔玛的采购人员没有能源管理，每一个产品，那么它可能是这个单一产品的出现，一直供不应求，但对这种现象的关心，没有人。高容量的单定期库存产品辍学，是沃尔玛的损失，沃尔玛的供应商谁获得这个利润和营业额，而在供应方面，你可以深入的漏洞，允许其竞争对手，从未失去市场机会。

作为另一个例子，一个坏的产品销售是由于有关产品，如供应商对“80/20销售不/库存分析报告”的分析，他们无法检测，将无法减少这种一一次性项目的清单，并建议沃尔玛删除的产品更适合本产品，来取代它。这将导致在这个单一的产品，沃尔玛的库存过大，最终的供应商为了清除库存，而且还利用宣传工具。分配给该产品的营销资源有限，将不得不被淘汰是一种双重损失。

其实，沃尔玛的中国供应商，沃尔玛的零售链的应用，没有什么技术和能力问题，最根本的问题在于它们的零售连锁店，或缺乏必要的基础缺乏认识。自然，作为规则，沃尔玛产业指导不能等待供应商慢慢地作用，但要付出更多的前期培训费用，并通过使一些供应商已经尝到了甜头指南在示范效应，其供应链管理的优势，建立快速复制。