加强本组织的业务效益，提高员工的工作效率。

2范围如下：
公司及下属分支机构

3参考
否

4定义
4.1性能：工作人员在特定的时间和条件，必要的资源，以实现预期的目标，并采取有效的工作做法和取得成效的工作，包括：工作的有效性，效率和效益。
4.2绩效管理：对工作人员和指导，实施动态管理，促进其业绩与公司管理层的工艺生产线的发展目标水平提高。
4.3目标：为了实现工作要求所需的结果确定的目标。
4.4关键绩效指标：决定或密切影响的员工实现工作目标和工作水平的关键要素的工作。
4.5性能标准：界定的目标实现的关键业绩指标，工作标准和指标的有效性。

5功能如下：
5.1总经理
5.1.1企业战略发展格局的发展，确定以保持长期的发展政策，战略和目标。
5.1.2批准公司的年度或短期经营目标。
5.1.3批准的年度或中期目标，副主任负责，关键绩效指标和标准。
5.1.4副主任。在性能评估和改进指导负责

5.2总经理
5.2.1开发公司的年度或短期经营目标。
5.2.2在发展目标，关键绩效指标和标准工作的主管副主任。
5.2.3部门批准后，树枝，总体工作目标分支。
5.2.4主管部门批准，谁的工作目标，关键绩效指标和标准。
5.2.5批准的管理和工作人员的绩效考核各级。
的重要阵地 5.2.6副主任。在性能评估和改进指导负责

5.3副主任分管
5.3.1编写的整体目标，每年或部门临时负责。
5.3.2发展的目标，主管部门负责人，关键绩效指标和标准。
5.3.3审批管理职位各级，奋斗目标，关键绩效指标和标准。
5.3.4审计关键岗位的管理和工作人员的绩效考核各级。
5.3.5部门负责人业绩评价和绩效改进指导。

5.4各部门，分支机构负责人
5.4.1编制年度或临时管理岗位，目标，关键绩效指标和标准。
5.4.2批准的其他工作目标，关键绩效指标和标准。
5.4.3拥有的员工业绩评价和改进的指导。

5.5管理人员在各级
5.5.1范围内的工作目标范围，制定管理岗位，关键绩效指标和标准。
5.5.2其工作人员的业绩评价和改进的指导。

5.6员工
5.6.1联合开发与各自的岗位目标，主要性能指标和标准的行政人员。
5.6.2完成既定目标，绩效指标和标准。

5.7人力资源不足
5.7.1绩效管理提供有关的培训和咨询系统的信息内容。
5.7.2在协助各级工作目标，关键绩效指标和标准。
在发展和评价 5.7.3监测的标准作业的要求相适应的绩效管理流程。
在绩效管理过程的有效性和效率5.7.4公司一直保持着畅通的沟通。
5.7.5绩效管理过程中形成的文件，数据和其他信息的收集，保存和管理。
5.7.6性能方面的投诉。

6程序
6.1绩效管理原则
6.1.1目标和关键绩效指标的管理原则
每个级别的性能目标为导向，以支持关键业绩指标的目标，实现了绩效评价的重要参数实现程度。
6.1.2有效性的原则
通过导致了实际工作成果的实施绩效管理流程，提高效率和性能。
6.1.3关键绩效指标设置的原则
设置关键绩效指标来自：财务，客户，内部运营和学习成长四个方面。
6.1.4原则职业规划
在工作人员的业绩评价和改进，以提高其职业课程紧密联系在一起。
6.1.5原则物质刺激
工作人员的业绩会之间的工作收入水平链接的一部分。

6.2绩效管理手册
6.2.1建立一个“绩效管理手册”的部门，包括：
6.2.1.1各部门的部分;
6.2.1.2当地分支机构;
6.2.1.3远程办公室，分支机构部门。

6.2.2“绩效管理手册”，活在一个统一的生产和人力资源管理部的分配形式叶文件夹，所有部门首长确定分配给接收，记录和管理的人。

6.2.3“绩效管理手册”，包括但不限于如下：
6.2.3.1部门的职位，“职位的说明”;
6.2.3.2每年或定期的“管理的工作目标责任书”;
6.2.3.3“计划的关键业绩指标”;
6.2.3.4“绩效管理日志”;
6.2.3.5“业绩面试（指导）记录表”;
6.2.3.6“性能信息（数据）采集表”;
6.2.3.7“绩效评估报告”。

6.2.4“绩效管理手册”7.2.3规定要求的内容操作手册活页形式join.Should，确保在“绩效管理手册”及任何有关资料是由他们的直接上级和跨确定更高水平的承认。

6.2.5各部门从25至30个月的天“绩效管理手册”，以人力资源审计：对向人力资源部审查手册当地分支机构，远程手册发送到行政部门的人事部门。

6.3绩效管理范围
6.3.1一个完整的绩效管理应包括以下内容和阶段如下：
6.3.1.1设定目标
6.3.1.2设置关键绩效指标，标准和统计方法;
6.3.1.3工作计划和进行业绩面谈;
6.3.1.4中期长期改进的指导;
6.3.1.5绩效评估与面谈;
6.3.1.6绩效评估结果输出。

6.3.2设置绩效管理阶段的范围一般不超过6个月;设置年度业绩管理范围应每季度末，一中的指导和纠正长期改进。

6.4建立一个工作目标
6.4.1公司发展战略为基础，在所有的管理水平，相关管理人员设置年度或短期目标。工作由该部门的直接上级是负责制定部门目标，工作目标的直接上级设置的工作岗位。

6.4.2的内容和工作性质的不同，也应是合理和适当的目标。当业务的条件形成的中期业绩，我们应该成立一个阶段目标，当上一年度总结区间营商环境，我们应设立一个年度的工作目标。

6.4.3确定的年度目标或目标的跨季阶段，应在每一季度的目标的工作评估情况，检查和纠正，以确保目标的实现。

树立良好的工作目标和责任6.4.4应签订由直接主管为目标管理工作的“责任”的信件，确认高认识到所有其他的水平，在“绩效管理手册”。

6.5设置关键绩效指标，标准和统计方法
6.5.1关键绩效指标和基准设置
小组原则 6.5.1.1关键绩效指标，业绩标准，计量，统计方法和评价资料收集的联合参谋部决定渠道及其顶头上司，工作人员应遵守顶头上司声音设置和安排。
6.5.1.2设置关键绩效指标和标准，必须能够直接支持目标的实现，否则，标准指标视为无效。
6.5.1.3设置关键绩效指标和标准，必须符合“智能”的原则如下：
字母a.的“S”代表具体（具体），是指绩效指标要达到一个特定的工作内容，不能笼统地;
b:M“的有关衡量的（可测量的名义”），是指绩效指标是数量或行为导向，这些性能指标，数据或信息验证提供;
c:“A”的代表可实现（实现），这意味着在案件的工作业绩指标可以实现，避免设立过高或过低;
d.“住宅的代表的现实”（现实），这意味着业绩指标是实实在在的，可以证明和观察;
(e)“T”为代表的时间限制的（有时间限制），在一个特定时期内的业绩指标完成的重点。

6.5.2关键绩效指标方面
6.5.2.1金融类指标：指从财务管理的角度影响了目标绩效指标和业绩水平，可列为但不限于关键性能指标的金融类，包括：现金流，投资回报率，销售，肖平，支出的费用。
6.5.2.2客户（包括内部客户）类指标：涉及有关各方从顾客角度和影响的目标和业绩指标的水平，可列为但不限于客户的各类关键绩效指标包括：服务满意度，工作效率，人性化的服务，市场占有率等。
6.5.2.3（业务流程）水平的指数：内部运作手段，从业务流程的影响的目标绩效指标和业绩水平来看骨干，可列为但不限于内部业务流程的关键绩效指标的类别包括：项目周期，项目开发等。
6.5.2.4学习与成长类指标：就是要学习和成长，从影响的目标绩效指标和业绩水平来看，可列为但不限于类学习和成长的关键性能指标包括：培训，奖励和惩罚。

6.5.3设置关键绩效指标应能直接证实了工作目标，即：当合格的指标，我们可以证实，实现工作目标。对每个维度的关键绩效指标管理职位的设置1-3个，其他就业机会，为每个维度1关键业绩指标。

6.5.4设置关键绩效指标，目标完成，应制定各种性能标准，计量和统计方法的指标和评估信息收集的一面向上。

6.5.5关键绩效指标，标准，计量，统计方法和信息的评估收集方确认，应在“关键性能指标全部补”，由员工直接在上级的承认和优越的认可，并称： “绩效管理手册”。

6.6工作计划，并进行性能采访
6.6.1每一绩效管理，部门或工作时间间隔的开始应该是直接的部门或员工的工作绩效面谈优于头，以确保员工了解如下：
6.6.1.1绩效管理范围和程序;
6.6.1.2目标，关键绩效指标和成功标准;
6.6.1.3在准备和现有资源的现状;
6.6.1.4来达到这个目标，关键绩效指标必须制定标准的工作计划。

6.6.2绩效面谈，应直接向上级和管理人员的业绩内实现的关键绩效指标和标准，以实现一系列目标，承认和双方和，接受，如果可以解决分歧的成果在协商的可能性的目标，失败，所报告的更高的分离测定结果应遵守和执行水平。

6.6.3当员工实现工作目标，主要性能指标达到困难标准，直接主管应协助制定工作计划，以实现其目标，并提供必要的帮助和指导。

6.6.4绩效管理的采访，选择“性能面试（指南）备案表由直接主管”证实，高层次的，在“绩效管理手册分开的认可。”

6.7中的指导长期改进
6.7.1直接上司应密切关注的部门或员工绩效水平和工作条件，及时掌握有关资料存入“绩效管理日志”。
6.7.2在绩效管理范围，工作人员也无法达到的目标和标准的标志外观关键绩效指标或工作，顶头上司应该进行中期长期改进的指导。无法因素，包括但不限于遵守如下：
6.7.2.1缺乏能力和缺乏技能;
6.7.2.2客观情况的变化，更难以完成其工作部门;
6.7.2.3个人情况的变化。

6.7.3为一中的指导长期改进的时间通常是每季度末，紧急情况可随时给予指导改进。

6.7.4中期改进指导方法，包括但不限于如下：
6.7.4.1直接主管面谈;
6.7.4.2分离更高层次的采访;
6.7.4.3现场指导工作;
6.7.4.4修改工作计划;
培训6.7.4.5。

6.7.5信息和指导，以改善中期结果应记入“的表现采访（指导）记录表”，由部门或直接上级的工作以确定和重复上级的承认，他补充说，“绩效管理手册“。

通过提高指导6.7.6仍然无法达到目标，标准的关键业绩指标，上级分开层次的批准，与人员的直接督导，讨论修改目标，关键绩效指标的标准，但应确保修改后的目标不会影响到所有其他类实现。

6.7.7目标，关键绩效指标的标准是要修改，应重新填写管理责任书的“目标”和“关键绩效指标的时间表”，由直接主管报告证实，每较高的识别其他类。

6.8绩效评价和面试
6.8.1最终区绩效管理，员工的绩效状况的评估，包括直接监管，但不仅限于以下内容如下：
6.8.1.1工程进度按计划完成和成果;
6.8.1.2规定的遵守情况的关键绩效指标;
6.8.1.3为工作目标的实现;
6.8.1.4其他反应性能的信息化水平。

6.8.2信息的收集，整理和分析，绩效吴良材 6.8.2.1绩效评估等信息的“关键绩效指标清单的要求提供收集，绩效评估的信息资料方面”应受信息供应商确认的部门首长签署，授权其效力。“商业登记“ 6.8.2.2直接上级整理和分析收集的资料，如有需要，寻求人力资源处的协助下，以确定在绩效管理，雇员的工作目标，指标范围达到国家标准。

6.8.3绩效评估
评级 6.8.3.1杰出：手段实现，实现这个目标，超过主要业绩指标标准;
6.8.3.2合格：手段实现，以实现对关键业绩指标标准的目标;
6.8.3.3改进的余地：这没有达到对个人不符合标准的既定目标，通过努力和指导的一个重要业绩指标，可以实现的。
6.8.3.4失败：这没有达到所有或多数不符合标准的既定目标的关键业绩指标，以确定它不能达到。

6.8.4在分析执行情况的资料，直接向更高形式的“绩效评估报告”，报告的工作人员和更高层次上的（行政部门的人事部门审查和备案）人力资源。

6.8.5绩效面谈
6.8.5.1绩效评估的结果通过各种形式和其他级别较高，人力资源（行政人事部门审查）的顶头上司，应尽快进行与工作人员的表现，面试，面试表现，包括但不限于可能需要：
字母a.工作目标和遵守情况的评估结果，关键绩效指标;
b:性能范围内受益范围管理业绩;
c:性能范围内的管理业绩低于;
d.改进工作方法，方式和计划。

6.8.5.2工作人员的业绩评估结果有异议，可优于其他任何类别或人力资源（行政和人事部门）的投诉已答复的最后答复。
6.8.5.3性能资料和记录的直接主管在“性能面试（指导）记录表”，以确定和跨上级识别访谈的结果，并称：“绩效管理手册”。

6.9绩效评估结果输出
6.9.1输出
奖励和惩罚 6.9.1.1绩效评估优秀等级，对雇员的最低工资标准的0.1-0.3给予奖励因素，即：在绩效管理的奖金=雇员的每月基本工资*奖金总额的系数范围;
6.9.1.2绩效评价等级为合格的，充满支付工资总额;
6.9.1.3绩效评价和改进的地方分级，按基本工资的雇员或削减工资系数为0.1。即：减少脂肪金=范围绩效管理的工作人员基本工资总额*或减少系数
6.9.1.4绩效评估不合格评级，预计将在明年的业绩管理范围内可以改善，那么员工基薪的标准为基础或减少0.2-0.3工资系数，能如预期的性能水平不改善或过低，地位或待遇解雇的调整。

6.9.2规划输出
用于开发的绩效管理目标下范围，关键绩效指标，标准和参考使用的工作计划。

6.10其他规则
6.10.1绩效管理的不超过两个星期没有逾期的范围由工作人员在更高层次的人力资源，形成部门，该公司详细解释，无合理辩解，间隔，将被分割为两个点球由上级以罚款的执行情况和订货的形成;
6.10.2绩效管理范围，有下列情形的责任方会立即优越总额的20％，每月最低工资的罚款处罚，不能改善或情节严重的，给予调整的地位或待遇解雇如下：
6.10.2.1关键性能指标无助于各项工作目标的实现，员工不能直接优于公司各部门的人力资源作出合理和详细解释;
6.10.2.2绩效评估信息收集方面不能提供准确的信息，直接优于该公司的人力资源部不能作出合理和详细的解释;
6.10.2.3工作人员绩效管理，范围内的严重错误和工作范围内工作的严重意外。

7条记录

7.1“的工作目标为这本书”管理责任“，主要业绩指标的时间表”，“绩效管理日志”，“绩效面试（指导）记录，”和“业绩资料部（数据）收集表”，树枝保留三年。
7.2“绩效评估”的报告，2型相关，分别由部，分行，和人力资源，保留3年。

8附录
8.1“绩效管理过程”
8.2“目标管理责任书”
8.3“计划的关键绩效指标”
8.4“绩效管理日志”
8.5“性能面试（指导）记录表”
8.6“性能信息（数据）采集表”
8.7“绩效评估报告”